Agil ist das neue Arbeiten

Von JOB AG - 14. November 2019, 10:10 Uhr

Wenn es um die Zukunft der Arbeit geht, so prasseln im Moment viele Begriffe auf einen ein: Digitalisierung, Industrie 4.0, VUKA-Welt, Automatisierung usw. Gleichzeitig scheint es, als wäre die ganze Arbeitswelt im Wandel aber keiner weiß eigentlich so ganz genau, was das alles zu bedeuten hat und wo die Reise hingeht. Hinzu kommen die immensen technologischen Fortschritte, immer kürzer werdende Innovations- und Produktzyklen bei gleichzeitig immer komplexeren Produkten.

Um sich der Zukunft zu stellen, wird als ein Lösungsansatz oftmals das „agile Unternehmen“ oder die „agile Arbeit“ genannt. Agil ist das neue Arbeiten. Doch was bedeutet das eigentlich und was hat das für Konsequenzen für die tägliche Arbeit?

Klassische Projektabwicklung ist durchgeplant

Ursprünglich kommt der agile Ansatz aus dem IT-Bereich, wo sich komplexe Projekte nur sehr schwer von vorne bis hinten stringent durchplanen lassen. Es besteht die Gefahr, dass bei der Planung bereits Fehler gemacht und im Projektverlauf erst spät bemerkt werden. Diese Fehler zu beheben, ist im Nachhinein meist sehr aufwendig. Da klassischerweise erst ganz am Ende des Projektes dem Endbenutzer das Ergebnis präsentiert wird, ist außerdem das Risiko hoch, dass man etwas entwickelt oder baut, was der Endbenutzer gar nicht braucht oder will. Deshalb findet in den ersten Phasen immer auch ein intensiver Austausch über die und mit den Endbenutzern statt – aber eben nur in den ersten Phasen. Danach sieht der Endbenutzer meist erst das Endergebnis.

Agile Projektabwicklung ist offen

Agile Projekte zeichnen sich hingegen durch eine hohe Transparenz und eine hohe Flexibilität im gesamten Entwicklungsprozess aus. Die einzelnen Arbeitsschritte sind iterativ und inkrementell. Der Fokus liegt darauf, möglichst schnell und viel Feedback durch den Endbenutzer in die Entwicklung mit einfließen zu lassen. So soll vermieden werden, dass ein Produkt nicht die Wünsche und Vorstellungen der Endbenutzer erfüllt. Dafür unterteilt man das Projekt in einzelne Aufgabenteile. In einer der verbreitetsten agilen Methoden, der Scrum-Methode, nennt man diese Aufgabenteile Sprints. Sie werden in kurzen Zeiträumen von optimalerweise zwei Wochen abgearbeitet und am Ende jeder Aufgabe steht ein präsentierfähiges Ergebnis. Dieses wird den Endbenutzern übergeben, um Feedback zu erhalten. Mit diesem Feedback wird der nächste Sprint angegangen, bis das Projekt einen finalen Status erreicht.

Agil bedeutet eigenständig

Eine große Herausforderung dieser agilen Arbeitsweise ist, dass es einen Kulturwandel in der Art und Weise voraussetzt, wie gearbeitet wird. Denn in agilen Projekten funktionieren klassische Hierarchien und das althergebrachte Prinzip ‚Command and Control‘ nicht mehr. Sie sind dafür zu langsam und zu träge. Die Agilität beginnt vielmehr bereits im Kopf – das gilt für das Management genauso wie für Mitarbeiter.

In agilen Projekten müssen die Mitarbeiter die Befugnis und auch die Möglichkeiten haben, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen und das Projekt mit eigenen Ideen voranzutreiben und fortzuführen. Dem Vorgesetzten kommt dabei eine ganz andere Rolle zu als bisher. Er stellt sich in den Dienst des Teams und unterstützt es, statt das Erreichen von Zielvereinbarungen zu kontrollieren oder womöglich Fehler zu sanktionieren. Die Team-Einheiten wiederum müssen sich selbst organisieren, selbst steuern und neue, innovative Lösungsansätze finden und verfolgen – ohne sich diese erst ‚von oben‘ freigeben lassen zu müssen.

Dass dabei Fehler geschehen, ist selbstverständlich. Man muss sie sich zugestehen – und das Management muss davon ausgehen, dass sie passieren. Gleichzeitig bedeutet das aber auch, dass die einzelne Team-Mitglieder die Verantwortung für ihr Handeln voll übernehmen und können sie nicht auf den Vorgesetzten abwälzen. Diese Verlagerung der Freiheiten aber auch der Verantwortlichkeiten auf die einzelnen Teams und Teammitglieder stellt einen bedeutenden Unterschied zu bisherigen Denk- und Organisationsstrukturen dar.

Neues Arbeiten braucht neue Verträge

Eine weitere Herausforderung für Unternehmen ist die Abbildung der agilen Methode in Verträgen: Bei der rein internen Einführung der Methode sind die Arbeitsverträge dahingehend zu überprüfen, ob im Zuge der Einführung der Methodik ein neues „Job-Profile“ vorliegt oder das sog. Sozialbild der Stelle betroffen ist. Ist dies der Fall, sind Arbeitsverträge anzupassen. Wird die Methode auch gegenüber externen Mitarbeitern, Freelancern oder Vertragspartnern eingeführt und praktiziert, vergrößert sich die Problematik: Die vom BGB bereitgestellten Vertragstypen wie Werk- oder Dienstvertrag passen nicht optimal auf die agilen Methoden wie Scrum.

Arno Lohmanns, Rechtsanwalt und Fachbereichsleiter IT-Recht beim Bundesfachverband der IT-Sachverständigen und Gutachter e. V. (BISG e. V.) verweist daher auf die Notwendigkeit individuell gestalteter agiler Verträge: „Der agile Vertrag erweist sich als notwendig für solche Projekte, die in wesentlichen Aspekten ständigen Anpassungen unterliegen und bei denen die Parteien diese Anpassungen auf gleicher Augenhöhe mithilfe einer Methode wie beispielsweise Scrum einvernehmlich fortlaufend abstimmen wollen.“

Hier entsteht allerdings ein Konflikt. Dienen Methoden wie Scrum dazu, Prozesse vor allem zu beschleunigen, wird der Erstellungsprozess von Verträgen eher komplexer und verlängert. „Die Systematik der deutschen Rechtsordnung zwingt die Parteien vielmehr dazu, mehr Aufwand in den Vertrag zu stecken, indem beispielsweise die einzelnen Klauseln nachweislich individuell verhandelt und abgestimmt werden.“ so Lohmanns. Unternehmen sollten sich daher, um Probleme zu vermeiden, im Vorfeld einer Vertragserstellung intensiv informieren und absichern.

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